El màrqueting àgil és evolució, no revolució, i per què l’heu d’adoptar

llibre de màrqueting àgil

Des de la construcció d’edificis fins a la creació de programari.

A la dècada de 1950 el Model de desenvolupament de cascades es va introduir en el disseny i desenvolupament de programari. El sistema és una relíquia de la indústria manufacturera on, per necessitat, calia idear la resposta correcta abans de començar els treballs. I, en aquest món, té sentit la resposta correcta. Us imagineu un escenari en què decidíssiu construir un gratacels de manera diferent a la meitat de la construcció?

Dit això, el subproducte de l'ús d'aquest procés en el desenvolupament de programari és que el disseny del programari (característica + ux) havia de ser dret per avançat. Un cicle de desenvolupament típic va començar amb la investigació del màrqueting sobre un mercat i un problema i proporcionant els seus coneixements en forma de document de requisits de mercat i / o document de requisits de producte. A continuació, l’equip de desenvolupament es quedaria allunyat i construiria allò que l’equip de màrqueting deia que el mercat volia i, quan van acabar, van lliurar el producte acabat a l’equip de màrqueting, que va ajudar-lo a arribar al client. Aquest model va funcionar. I va funcionar molt bé per a empreses com Microsoft.

Links ràpids:

Falta alguna cosa en aquest procés. El client.

A finals dels 90, Internet va créixer ràpidament fins a convertir-se en un centre comercial amb noves empreses d’internet fangled i, potencialment més important, començava a proporcionar un mitjà viable per desplegar programari. Ja no era necessari que el desenvolupador lliurés el seu producte final a l’equip de màrqueting amb un mestre d’or, ja que podrien desplegar el codi final directament a Internet i directament als seus clients.

Amb el desplegament del seu programari directament al client, els desenvolupadors i dissenyadors van tenir accés instantani a dades quantitatives sobre el funcionament del seu producte. No són comentaris qualitatius de Màrqueting, sinó dades reals d’interacció amb els clients. Quines funcions es van utilitzar i quines no! Totes bones notícies, oi? No.

El model de desenvolupament de les cascades i els seus processos de negoci per als quals el darrer mig segle havia demostrat un camí amb èxit van deixar de funcionar. No permetia comentaris en temps real. No hi havia cap concepte d’iteracions ràpides.

Els anarquistes organitzatius

El 2001 es va reunir un grup de desenvolupadors i pensadors organitzatius a Complex turístic a les muntanyes d’Utah per discutir com el nou procés podria permetre millors connexions amb els clients i donar lloc a equips més forts i un millor programari. En aquesta reunió el Desenvolupament àgil va néixer i ara es considera el sistema preeminent per a la creació de programari. Penseu-vos bé en la darrera vegada que vau conèixer un equip d’enginyeria que parlava de la seva tasca pendent i dels seus sprints actuals ... és profund la rapidesa i la plenitud d’aquest sistema.

Com que els nostres germans d'enginyeria estaven enfrontant-se a un dels períodes de canvi de procés més pertorbadors del segle passat, el màrqueting va quedar relativament inalterat. El nostre benefici de la nova agilitat en enginyeria va ser la nostra capacitat per dir-ho Els nostres productes s’envien de forma contínua. A part d’això, vam recórrer cegament els processos i sistemes empresarials que hem utilitzat durant els darrers 100 anys. Un conjunt de processos que semblaven estranyament similars al model de desenvolupament de cascades.

anarquistes-organitzatiusEl màrqueting va sorgir amb el dret respongueu en forma de campanya, un eslògan, un logotip i, després, anàvem fins que acabàvem abans de sortir del nostre treball per incorporar el nostre treball al seu canal de presidència. I per què canviaríem? Aquest procés real i provat ha funcionat durant dècades. Però ja no funciona i hem d’agrair a Dorsey i Zuckerberg.

La popularització de les xarxes socials ha fet que els nostres clients i possibles clients puguin respondre de manera massiva a les nostres campanyes, consignes i logotips increïblement fàcils. Això és bo, oi? Tanmateix, hauria de ser que, en màrqueting, estem minvats en la nostra capacitat de resposta a causa de la manca de processos comercials. No som àgils.

El 2011, a San Francisco, un grup de professionals del màrqueting es van reunir per debatre els canvis socials i tècnics que requereixen que els equips de màrqueting funcionin de manera diferent. Un reconeixement que els paral·lelismes entre enginyeria i màrqueting eren rellevants i que el Manifest del desenvolupament àgil hauria de ser un model per al màrqueting.

En aquesta reunió doblada Sprint Zero aquests venedors van redactar el Manifest de màrqueting àgil i durant els darrers 3 anys hem vist com el concepte de màrqueting àgil començava a consolidar-se.

Què és Àgil?

Àgil és una manera sistemàtica de satisfer les necessitats pràctiques del dia a dia d’una empresa, tot i que conserva un temps “poc pràctic” per explorar noves oportunitats i experimentar. El pèndol oscil·la constantment entre la innovació (plantejar noves idees i provar solucions noves) i el màrqueting (esbrinar quina feina necessiten els clients per fer-los) i ser àgil us permet resoldre la priorització d’ambdues.

L’enfocament anti-Mad Men.

Siguem honestos. Tant si es tracta de restriccions reals com culturals, la majoria de les empreses consideren que no tenen temps ni diners per experimentar, i probablement mai no ho tindran. Però sense experimentació, les empreses de statu quo acaben perdent-se per les empreses pertorbadores. No experimentar basat en noves oportunitats de negoci és com dir que estàs massa ocupat guanyant-te la vida per aprendre, créixer i canviar en la teva vida personal.

Aquest dilema comú planteja la pregunta següent:

Com pot la vostra empresa aprofitar els reptes estratègics actuals de foc ràpid tot i assolir els números financers a curt i llarg termini?

Crec que la resposta és utilitzar pràctiques àgils, que impliquen molts petits passos exploratoris mesurats, no una estratègia gran, cara i cisellada. Dit d’una altra manera, l’enfocament anti-Mad Men és àgil.

Agile proporciona l’oportunitat d’explorar idees desconegudes dins d’un procés estable que proporciona innovació amb nivells d’eficiència fiables. És una manera de provar coses noves i de fer números. Un dels principals obstacles per a la innovació és que l’estructura tradicional de jerarquia de l’empresa exclou molts dels empleats més innovadors per definicions de funcions laborals, per política i per una dominadora aversió al risc.

Establir un component àgil en un negoci jeràrquic

Kotter llista els fitxers vuit elements necessaris necessari perquè els negocis tradicionals comencin a desenvolupar una cultura exploratòria des de dins. Crec que són els mateixos elements necessaris per desenvolupar pràctiques àgils.
component àgil-jeràrquic

  1. La urgència és fonamental - L'oportunitat o l'amenaça de negoci ha de ser prou urgent com per provocar una acció. Recordeu l’elefant. Corre amb l’emoció. Troba una amenaça en què pugui entrar.
  2. Establir una coalició orientadora - Per a aquells que vulguin formar part de la nova xarxa àgil, han de provenir de diversos departaments i tenir amplis nivells de responsabilitat i autoritat dins de la jerarquia. I, potser el més important, els membres de la coalició haurien de ser voluntaris de la xarxa àgil. Es tracta d'un desig de grup de persones, no d'un agrupament.
  3. Tenir una visió a través del desenvolupament d’iniciatives, preguntes per trobar respostes, proves per provar. - Sigui quina sigui l'oportunitat de negoci, desenvolupeu una idea del que espereu que pugueu arribar a les exploracions. Fins i tot si s’equivoquen, haurien de servir per motivar l’afany natural de saber. La visió ha de despertar interessos i curiositat.
  4. Comuniqueu la visió de compra de la resta del grup àgil i de la companyia en general. - Enuncieu les vostres hipòtesis amb claredat. No s’han de fixar, però han de ser interessants. Doneu a tothom una idea de per què heu escollit alguna iniciativa per explorar i escollir un bon escriptor que ho pugui expressar en un llenguatge senzill i senzill.
  5. Potenciar l'acció de base àmplia. - El poder de la jerarquia és també la seva debilitat més gran. Tota la presa de decisions queda relegada al màxim. A la xarxa àgil, les idees i l'experiència poden provenir de qualsevol persona. Tot i que hi ha una coalició rectora, l'objectiu és eliminar barreres, no mantenir una cadena de comandament. Aquest impuls és la jerarquia que intenta recuperar el control.
  6. Celebreu petites victòries visibles a curt termini. - La vostra xarxa àgil no durarà gaire a menys que mostreu un valor bastant ràpid. Els escèptics de la jerarquia no trigaran a aixafar els vostres esforços, així que no us feu grans de seguida. Feu alguna cosa petita. Tria una iniciativa assolible. Fes-ho bé. Practica el procés àgil. Això generarà impuls.
  7. No et deixis. - Al mateix temps que necessiteu una victòria, no declareu massa una victòria massa aviat. Àgil és aprendre dels errors i reajustar-se. Seguiu tirant endavant, perquè quan traieu el peu del gas, és llavors quan sorgirà la resistència cultural i política. Dediqueu temps a les vostres iniciatives de xarxa. Enganxeu-vos-hi, per molt que aparegui un treball rutinari i ocupat.
  8. Incorporar els canvis i les lliçons apreses a la cultura del negoci en el seu conjunt. - Així és com la xarxa àgil pot informar la jerarquia. Quan trobeu millors maneres de fer alguna cosa o noves oportunitats a seguir, traieu-les a l’altre costat.

Tres coses que cal tenir en compte

Aquests vuit passos de Kotter no només són claus per a l’èxit, sinó que dóna tres principis rectors a tenir en compte.

  1. Els vuit passos no són seqüencials. Aquests passos són un model, no un procés o procediment: una forma, no una progressió ordenada. Tots haurien de passar, però no han de passar per cap ordre concret. No perdeu el vapor preocupant-vos massa per l’ordre.
  2. La xarxa àgil ha d’estar formada per un exèrcit de voluntaris. N’hi haurà prou amb un 10% de la plantilla sempre que la gent de la xarxa vulgui estar-hi. No siguis exclusiu ni tancat a la participació, però tampoc intentes reclutar persones que tinguin una mentalitat estructural al 100%, perquè no gaudiran de ser-hi i no veuran el seu valor. Com diu Kotter, “L’exèrcit voluntari no és un grup de grunyits que compleixen les ordres del bronze. Els seus membres són líders del canvi que aporten energia, compromís i entusiasme."
  3. Aquest grup àgil ha de funcionar amb persones que treballen dins de la jerarquia, però ha de mantenir una xarxa de flexibilitat i agilitat. La xarxa és com un sistema solar amb una coalició orientadora al centre i iniciatives i subiniciatives que s’uneixen i es dissolen segons calgui. La xarxa no es pot veure com una "operació canalla" o la jerarquia inevitablement la triturarà.

Àgil tracta de lideratge, no de més gestió

Agile és un joc de reciclatge del lloc de treball modern per a una millor visió, oportunitat, resposta, investigació, curiositat, acció inspirada i celebració. NO és gestió de projectes, revisions pressupostàries, informes, cadenes de comandament, compensació o rendició de comptes a una estratègia completa de Mad Men. Són dos sistemes en una organització que es complementen (no es duplicen). L’ideal seria que els treballadors que prosperen a la xarxa àgil també puguin aportar aquesta nova energia a la jerarquia.

El que comença amb el rodament dels ulls pot esdevenir obertura dels ulls, si ho deixeu

obertura dels ulls àgilLa nova xarxa àgil pot semblar al principi un exercici de compromís amb els empleats gran, suau, suau i esgarrifós. Està bé! Evoluciona. No és un canvi sobtat ni dramàtic. Igual que els exercicis de formació d’equips, es necessita un cert nivell de confort i confiança desenvolupats amb el pas del temps.

Seguiu endavant. Mantingueu els passos petits. Comunicar les victòries des del principi. Posa els peus a sota mentre vendràs la xarxa àgil a la jerarquia existent. Si feu tot això, el valor empresarial sorgirà abans que la jerarquia pugui descartar-lo com a ximple, diferent, una pèrdua de temps o qualsevol altra pejorativa que sol sortir del 90% per castigar el 10%.
Avui pèrdua de temps condueix a la gran idea de demà. El treball àgil, com la pròpia creativitat, no és un joc de taxes d’èxit del 95% o millor. Si fos així, tothom ho faria.

I no hi hauria oportunitat, si tothom ho fes.

Demaneu el llibre

Creixent ràpid. Per què el màrqueting i el negoci àgils no només són rellevants, sinó que són necessaris?

llibre-màrqueting-àgil

Què et sembla?

Aquest lloc utilitza Akismet per reduir el correu no desitjat. Esbrineu com es processa el vostre comentari.